Ժամանակն է վերանայել գովազդները

Ասենք, որ դուք հիանալի թիմ ունեք, և նրանք արդյունքներ են ստանում: Դա նշանակում է, որ տարեկան կատարողականի ակնարկները պտտվում են, ուզում են փող աշխատել: Եվ առաջխաղացումներ:

Բայց նախքան աշխատակազմի կառուցվածքը շատ փոխելուց առաջ մի պահ մտածեք իսկապես մտածել գովազդների մասին: Հնարավորությունն այն է, որ կորպորատիվ աշխարհը ձեզ վերապատրաստել է, որպեսզի մտածեք, որ խթանումները միշտ նշանակում են աշխատակցին տալ ավելի մեծ պատասխանատվություններ և ուղիղ զեկույցներ:

Դրա հետ կապված խնդիրն այն չէ, որ բոլոր մարդիկ կտրված են կառավարման համար, որքան էլ որ լինեն գրագետ և տաղանդավոր:

Օրինակ, միայն այն պատճառով, որ վաճառողը գերազանց է վաճառքի փակման մեջ, չի նշանակում, որ նրանք նույնքան լավ կլինեն վաճառողների թիմը ղեկավարելու հարցում: Այդ դիրքերը պահանջում են երկու շատ տարբեր հմտությունների հավաքակազմ:

Սկսնակ ձեռնարկատերերն ու ձեռներեցները եզակի վիճակում են ՝ թափահարելով բացառիկ աշխատողներին պարգևատրելու հին ձևը: Չնայած շատ ընկերություններ տարեկան հիմունքներով որոշումներ են կայացնում առաջխաղացման որոշումների մասին, սկսնակներն այդպիսով կապված չեն օրացույցի հետ: Այս աշխարհում ամեն ինչ արագորեն փոխվում է, և մեր անձնակազմի որոշումները հաճախ արտացոլում են այդ փոփոխությունները:

Այսպիսով, մենք օգտագործել ենք խթանման այլ ռազմավարություն:

Թող որ ներկայացնենք այն, ինչ մենք սիրով անվանում ենք.

Blaze- ձեր սեփական ճանապարհի մոդելը

Ստարտափի մեջ զարգանալու համար որոշակի աշխատողի կարիք է զգացվում. Նրանք, ովքեր սիրում են արագ տեմպերով աշխատող միջավայր և վատթարանում են ստատուս-քվոն: Հասկանալով դա մեր թիմի մասին ՝ մենք մշակեցինք յուրօրինակ մոտեցում կարիերայի առաջխաղացման հարցում:

Մենք խրախուսում ենք մեր թիմին գտնել իրենց ուրույն տեղը և նրանց տրամադրել այն գործիքները, որոնք անհրաժեշտ են հետապնդելու համար: Եթե ​​դա ստացվի, մենք խոսում ենք վերնագրեր և փոխհատուցում:

Ոչ բոլոր մարդիկ են կտրված կառավարման համար, որքան էլ որ լինեն գրագետ և տաղանդավոր:

Այսպիսով, ասենք, մեր գործողությունների խմբի անդամը ամեն օր խորհրդակցում է վարկատուների հետ: Այդ աշխատակիցը կատարյալ դիրքում է ՝ պարզելու, թե ինչ են ուզում վարկատուները և ինչպես կարող ենք աշխատել նրանց հետ: Նրանց անհրաժեշտությունը կենսունակ ծրագիր է և կառավարման հաստատում `վարկատուների թիմի ստեղծման և այդ հարաբերությունների լծակման համար:

Երբեմն, մեկ այլ գերատեսչությունում առաջընթաց կա: Փաստորեն, մեր վաճառքների թիմի մի քանի անդամներ սկսեցին օգնել այլ գերատեսչությունների նախագծերի հետ `պարզելու, թե արդյոք նրանք հավանում են աշխատանքը: Մինչ այժմ մեր աշխատակիցներից մի քանիսը այս կերպ թռիչքներ են կատարել վաճառքից մինչև գրավոր և համապատասխանության դեր:

Եթե ​​դա արդյունք է տալիս, մենք պաշտոնը դարձնում ենք պաշտոնական: Դա թույլ է տալիս ինչպես մեզ, այնպես էլ աշխատակիցներին տեսնել, թե արդյոք դերը լավ տեղին է:

Հնչում է վայրի, այնպես չէ՞: Բայց մեզ լսեք:

Ինչու է այն աշխատում

BYOP մոդելը ձեռնտու է ընկերությանը և մեր աշխատակիցներին մի քանի հիմնական եղանակներով.

  • Դա ցույց է տալիս, որ դիրքն անհրաժեշտ է և ստուգված: Սա մեծ է: Մեր աշխատակիցներին թույլ տալով նոր պաշտոններ փորձարկել նախքան դերի պաշտոնապես անցնելը թույլ է տալիս նրանց տեսնել, թե արդյոք նրանք հավանում են իրենց առաջխաղացման գործը: Այն նաև թույլ է տալիս մեզ տեսնել, թե որքանով է ձեռնտու դերը:
  • Այն կերտում է վստահությունը: Թողնելով մեր թիմի անդամներին գնահատել, պլանավորել և շարունակել իրենց կարիերայի ուղիները (իհարկե և ներդրումներով և առաջնորդմամբ) ցույց է տալիս, որ մենք վստահում ենք նրանց փորձաքննությանը: Այն նաև նրանց շահում է ընկերային վստահություն և հարգանք, երբ հաջողության հասնեն:
  • Դա մեծացնում է աշխատանքի բավարարվածությունը: Հետազոտությունները ցույց են տալիս, երբ աշխատակիցներն ինքնավարություն ունեն, նրանք ավելի գոհ են իրենց աշխատանքից: Եվ ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ գոհ աշխատակիցները ավելի արդյունավետ են և զբաղված են իրենց աշխատանքով: Հաղթող:
  • Դա խուսափում է Peter Սկզբունքից: Պիտեր Սկզբունքը ասում է, որ յուրաքանչյուր աշխատող առաջխաղացվում է ընկերության հիերարխիայի միջոցով, մինչև նրանք հասնեն այնպիսի դիրքի, որը այլևս չեն կարող գերազանցել, այնպես որ նրանք մնում են այդ դերում, քանի որ չեն կարող առաջ անցնել դրանից հետո: Ըստ այդ սկզբունքի, հիերարխիայում յուրաքանչյուր պաշտոն ի վերջո կլցվի աշխատակիցներով, ովքեր իրենց դերը համապատասխանելու իրավասություն չունեն: Մենք խուսափում ենք դրանից, քանի որ մենք երբեք մեկին չենք առաջ մղում այնպիսի դիրքի, որին նրանք չեն կարող բարգավաճել, նրանք արդեն դրսևորել են իրավասություն այն բանի նկատմամբ, ինչին մենք նրանց ենք խթանում:

Այս ռազմավարության հիմքում ընկած տեսությունն այն է, որ այն մարդիկ, ովքեր առաջնորդվում են, ինքնուրույն կընտրեն իրենց առջև դրված առաջադրանքներն ու իրենց դերը ստանձնած խնդիրները: Հավատում ենք, որ դա ինքնավարությունն է և մոտիվացիան, ինչը մեր թիմին այնքան տարբեր է դարձնում: